企业迷惑期回归经营原点现出发

  事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧影响到了战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。

  企业若无法以统一的事业理论为基础，就不能合理地进行投入，并必然造成资源的分散；如果不是以统一的事业理论为基础，就不能合理地检查和修订管理人员应当承担的责任；若无法与事业理论的要求相比较，就无法确定是不是进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，并让企业成员知晓和理解。

  事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧影响到了战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。构建事业理论，具体来说，企业要回答以下问题：

  首先，创业企业在规模上都很小，企业领导人的管理幅度能够顾及到企业的主要资源，往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的主要决策，企业内除了老板一个决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出；

  其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会到老板的“事业理论”；

  再有，由于拥有的资源非常有限，创业期业务选择空间非常小，事业理论相对简单，基本能概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”二选一的情况下做出的，很容易为创业成员接受和理解。

  但从创业期的机会成长向战略成长转变时，明确事业理论并为企业成员知晓、共识和理解变得特别的重要。原因是，这一阶段，企业的规模已远非创业企业所比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没明确的事业理论作指导，决策统一性必然大打折扣。

  另外，企业的战略自由度大幅度提升，需要与创业期不同的事业理论，企业领导人在调整事业理论时，如果不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，就会出现企业的“战略意志”不统一、战略与执行脱节的局面，所谓“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。

  选择做大做强还是做小做精关系到中间型企业，从机会成长向战略成长转变的基本指导思想，几乎所有关乎战略的决策都以此为基础，比如：

  （1）企业增长的基本政策是以利润为核心还是以市场占有率为核心？对于选择做大做强的企业，市场占有率和规模扩张显然需要第一先考虑，为此企业一定以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的中间型企业来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这一些企业总能及时捕捉到突如其来的市场机会。

  （2）企业应当选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业，很难想象一群基于小市场的业务能组合成一个大企业，对于立足于做大做强的企业来说，必须着眼于大市场大机会来规划自己的业务，而对于立足于做小做精的企业来说，被市场领先者忽视的利基市场才是现实的选择。

  （3）企业应当确定什么样的组织与人力资源政策？大企业是以高度专业化的分工为基础的，人才的职业规划也需要引向专业化，而小企业则更需要“多面手”，多样化技能是其人力资源管理的基点；规模扩张过程中既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎能沿用创业期形成的组织和用人逻辑。

  对于中间型企业的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫以及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使中间型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。很多中间型企业都是在做大做强道路上受到极大挫折以后选择做小做精道路的。

  做小做精战略的最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，别的企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时有可能威胁到利基市场的存在。

  中间型企业在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。

  度过艰难的创业时期以后，企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有较大的自由空间，但是，最大劣势依然是资源的有限和能力的不足。所以，明确企业核心、约束企业边界对中间型企业来说至关重要。

  一提到“回归核心”，很多中间型企业的管理人员会想到多元化与专业化之争，陷入孰优孰劣的争论。问题的实质不在于多元化还是专业化，而在于有无明确的战略核心，在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行相对有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间、不同功能模块之间形成1+12的效果，能否大幅度的降低企业整体资源配置成本。

  以市场为基础的战略核心必须建立在企业与顾客的关系上，而不是渠道或别的环节上，维系企业与顾客关系的，是在满足顾客需求的过程中形成的信誉与信任，其他任何力量和资源都不能成为维系顾客关系的基础。

  这里说的技术不仅包括产品研究开发技术，还包括工程制造技术和有效率的管理方式等技能。

  京瓷以生产电视机显像管用的绝缘陶瓷部件起家，企业随着电视机的普及一路增长，过程中在精密陶瓷技术和结晶技术方面积累了丰厚的能力。有一次稻盛和夫在参观汽车企业时发现，汽车企业车床使用的超硬合金刀片在提高切削速度之后，产生的热量会损伤刀片，磨损严重，与此相反，陶瓷刀片耐热而不易磨损，京瓷很快开发出了车床用陶瓷刀具，并取得成功。同样，在了解到医疗领域“原有以金属或塑料为主要成分的人工骨会造成化学与排斥反应”之后，京瓷迅速研制出适合人体的生物陶瓷，用以制造人工骨头和关节。

  核心技术是企业在某些方面已经具备的关键技能和特长，表明企业“擅长解决哪类问题”，中间型企业确定的核心技术应当明确而具体，而不能笼统地定义成大而化之的学科。

  每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程，企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现存业务衰退之前，成功培育出新业务。中间型企业要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。

  中间型企业保持三类业务的平衡是十分必要的，如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失逐步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。

  新业务启动过晚或重视不够是中间型企业有可能会出现的战略失误。在盈利业务衰退之前完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。

  新业务培育过多或规模增长过快以致超过盈利业务的供血能力同样会威胁中间型企业的生存。